Due Diligence dans le cadre d'un MBI

• Entreprise familiale française située en Région, les deux associés souhaitent vendre (mésentente)
• CA 10 M€ (stable) – EBITDA 1,9 M€ – Moins de 50 salariés permanents
• Importation produits et distribution en France
• L’opération envisagée est un MBI, le manager étant accompagné par 2 fonds.

Dans ce contexte, les principaux enjeux pour les investisseurs étaient :

• de comprendre l’organisation et la viabilité de l’entreprise après le départ des deux dirigeants actuels ;
• d’apprécier la capacité des managers actuels à accepter un nouveau dirigeant et à constituer une véritable équipe de direction ;
• de mesurer le potentiel de l’équipe ainsi constituée à mettre en œuvre une stratégie de croissance.

Après une phase d’analyse de l’opération et de préparation avec les investisseurs, puis de concertation avec le repreneur, le périmètre d’intervention et les objectifs ont été précisés. Une communication adaptée auprès des dirigeants historiques et des collaborateurs a été mise en place afin de susciter leur adhésion au processus.

La méthodologie retenue consistait en :

• L’évaluation approfondie de la personnalité et du potentiel de 5 personnes clés (repreneur et 4 cadres clés de l’organisation actuelle)
• La rencontre lors d’entretiens structurés, semi-directifs, de 12 personnes dont les deux dirigeants historiques
• L’analyse systémique de l’organisation fondée sur les référentiels Scopexec

L’intervention a permis d’identifier deux risques majeurs méconnus des investisseurs et de proposer des solutions pour les adresser.

L’analyse systémique a par ailleurs mis en lumière l’absence d’équipe de direction et  l’incapacité des dirigeants historiques à formaliser et à mettre en œuvre une véritable stratégie commerciale. Les échanges avec les collaborateurs ont permis de faire émerger des options d’organisation et de développement potentiel en matière de logistique et de distribution.

L’éclairage sur les potentiels individuels et collectifs et sur la culture d’entreprise ont dessiné les recommandations pour optimiser l’arrivée du repreneur et son intégration au sein de l’équipe en place.

Les échanges avec les différentes parties prenantes ont facilité l’alignement des visions du manager-repreneur et des investisseurs, améliorant ainsi la gouvernance.