Due diligence dans le cadre d’une opération de capital développement : LBO secondaire

• LBO secondaire d’un groupe composé de 4 sociétés.
• L’un des deux associés historiques se retirera, les fonds partenaires du premier
  tour de table ayant permis deux récentes acquisitions très probablement aussi.
• Editeur de logiciels destinés aux exploitants d’activités d’hébergements (hôtels,
  résidences, campings, …).
• CA > 20 M€ (en croissance) – EBITDA aux environs de 20% – 200 salariés répartis
  dans les différentes structures juridiques.
• Le nouvel investisseur envisage une participation majoritaire afin d’accompagner le
  groupe dans sa structuration et son développement à l’international.

Dans le cadre des Due Diligences, les investisseurs souhaitent :

• Comprendre la capacité de la nouvelle équipe constituée à mettre en
• oeuvre une stratégie de croissance ;
• Evaluer la capacité du dirigeant à opérer en collaboration avec un
  partenaire majoritaire ;
• Détecter les éventuels manques fonctionnels de l’organisation ;
• Adapter la gouvernance pour optimiser la performance opérationnelle ;
• Dégager des axes d’améliorations individuels et/ou collectifs.

La première tâche a consisté à convaincre le dirigeant de l’intérêt de la démarche d’audit de
son CODIR. Circonspect dans un premier temps, il a, suite à une réunion avec les équipes
scopexec et le fonds, finalement décidé de l’étendre à des managers du troisième cercle et
à fort potentiel, soit un total de 17 personnes répartis sur 5 sites.

Dans un second temps, une communication adaptée auprès des cadres concernés a été
mise en place afin de susciter leur adhésion au processus.

La méthodologie retenue consistait en :

• L’évaluation approfondie de la personnalité et du potentiel de 17 personnes clés, futurs
  membres du comité de direction dans le cadre d’interventions en immersion sur site ;
• La restitution avec le dirigeant, sa DAF, sa DRH et le fonds.

Durant la réalisation de la mission qui s’est étalée sur 2 semaines compte tenu des
déplacements et de la visite de chacun des sites, il s’est avéré que la personnalité du
dirigeant, le style managérial et les codes de communication internes à l’entreprise étaient
des éléments de grande importance et à considérer dans la thèse d’investissement. Ce
premier input, pris rapidement en compte par les investisseurs, a permis de créer
rapidement la confiance avec le dirigeant. Cela s’est révélé important dans le choix du
partenaire financier.

Lors de la restitution, les échanges entre les deux parties ont également permis de clarifier
le mode de fonctionnement et les attentes des uns et des autres. Les dirigeants ont ainsi
mesuré la valeur ajoutée apportée par le fonds en plus du financement.

Compte tenu des inputs, un plan d’accompagnement visant à la montée en compétence
managériale de certains membres de l’équipe a été mise en place.

Une rationalisation de l’organigramme a été repensée dans le but de dé-siloter le
fonctionnement de certains sites et activités.